【无人零售】便利蜂王紫：移动互联网让便利店多了一条护城河

    便利蜂王紫：移动互联网让便利店多了一条护城河

这家以橙色为底色的新型便利店，在2017年初开始在中关村地区冒头，首批就开出了5家门店，无论是银科大厦，还是中关村创业大街外，都可以看到他们的存在。

其背后的投资方斑马资本是庄辰超创建，加上新零售概念的热炒，便利蜂从一开始就受到了外界的高度关注，当然，这并非便利蜂集团高级副总裁运营ceo王紫所希望的。

其实，即使没有“新零售”，我相信便利蜂也会如期问世。

在北京7-eleven工作多年离开后，这已经是王紫第二次创业。

一年过去，便利蜂在北京地区已经突破了百家门店门槛，没有加盟，全是直营门店。

离开中关村，来到北京东侧的国贸商圈，你也可以看到在蓝堡国际、soho现代城这样的标志性地标，都已经被便利蜂安营扎寨。

2018年初，便利蜂完成北京百店计划，已经开始向北京以外的市场进军。

王紫在行业内算是后起之秀，但谨言慎行，几乎不接受采访，也很少与同行来往。

但是另一方面，便利蜂迅速的开疆拓土，不拘一格的门店设计，又让业内无法忽略这只到处飞的“小蜜蜂”。

做过便利店的人知道，不开加盟的情况下一年开店100家，这个速度“相当可以”。

最近，王紫接受了《零售老板内参》app（微信id：lslb168）独家专访，谈及了他做“互联网便利店”这一年，以及对便利店未来发展趋势的思考。

王紫惜字如金，但是我们还是努力从他的只言片语中，去揣摩新一代便利店的成长逻辑，扣住这只小蜜蜂的脉搏。

1用数据给门店画像观察便利蜂的门店很有意思，有的相距不到500米，有的相距只有100米。

中关村创业大街是很多创业者慕名前来参观的“宝地”，如果你站在中关村创业大街的入口，一转头，便可以看见一家便利蜂与吉野家等快餐连锁品牌，一起“守住”了创业大街的南侧入口。

从这里穿过马路（中关村大街），然后左转，你会发现又一家便利蜂门店（银科大厦店），两家店都属于便利蜂最早开出的五家门店。

即使但密集布点已经是便利店开店的常用战术，但是北京毕竟还没有到上海那种竞争“白热化”的阶段，密集开店到了宁可自相残杀，也不留空白给竞争对手的地步。

便利蜂的看法是这样的：在中关村地区，一条苏州街由北向南贯穿，一条中关村大街由东向西贯穿，两者的交汇点是银科大厦。

有些差异是物业条件造成的，比如银科大厦店是二层结构，创业大街店是一层，这是被动差异。

主动差异可以从咖啡的角度来看，两家店都把咖啡机置于门口处，只不过银科大厦店主要是自助形式，与收银台在一侧。

而创业大街店则是在门口收银台的对面，有专门工作人员和价格显示牌，处理的方式更像麦当劳的“麦咖啡”，独立吧台，独立服务。

在今年的3-4月份，北京便利蜂正在做两家门店都在做踏青季的促销，笔者比较了中关村的3家门店以及国贸商圈的3家门店一共6家门店（3月31日-4月1日），发现第一排货架的商品陈列都有些许不同。

王紫表示，便利蜂的门店一直在迭代中，如果非要用代际划分，下半年在常营附近开出的门店，应属于典型的2.0版门店，或许更能看出便利蜂摸索一年后的思路。

“二代店从整个外立面的logo、vi、主色调到内部的环境，都应该更加年轻化，明亮，简洁。

东侧店一进门右手边四个货架陈列的主要商品依次是，雨伞、冰柜（冰激凌）、面包、咖啡。

我们经常看见下雨天有人在地铁口突击卖雨伞，我们也经常看见那些“白领民工”们出了地铁就在便利店买点小吃坐着吃两口再回家。

选址展店人员看到一个地方人流不错，消费力不错，可能首先要做的是尽快拿下铺子，避免被同行抢走，而具体的门店规划是拿到铺子后面的事情。

因为电子价签成本较高，固定比较死，“调牌面的时候，这个价签可能想移动位置就比较难，他可能更多的是同层之间横向的滑动，跨层的移动就会比较难。

王紫对《零售老板内参》app（微信id：lslb168）表示，便利蜂app有这样几个作用：首先,app是一个工具。

因为app的功能相对微信公众账号要强大很多，有充值功能，有蜂蜜（类似于京东那个京豆），是消费积分，积分可以抵现，或者换礼品。

为什么便利蜂在门店只有个位数的时候就开始推app从一开始，便利蜂就把门店和app都当作了获客的渠道，从线上线下两个途径同步获客，而不必像传统零售或者传统电商那样，需要把线上或者线下的流量再进行内部导流。

从这一点上说，便利蜂的核心目的是经营用户，传统零售语境中的“规模”，更多的指用户规模，而不是门店规模，门店扩张本身也成了手段。

那么，当用户一天打开便利蜂的app次数随着运营逐渐增加时，是否可以理解为另一种“到店签到”？

王紫总结说：“我们是非常鼓励用户用app的，便利蜂所有的优惠都是需要用app支付才能够享受。

由于app，便利蜂到店的会员实际上被分拆了三个层次：非app用户，单纯的app用户，app付费会员。

传统做零售，有很多know-how就像工匠人的手艺一样，可以靠师傅带徒弟的方式一代一代传下来，但是大数据时代既然来了，人的指导还重要吗？

不过我仍旧可以合理推测，大量招募“生手”，是因为他们没有接受过传统零售业的熏陶，在一张白纸上画新图画更容易。

如果目的是看运营，更多是看员工的状态，员工的动作是不是快，是不是标准，就是有没有多余的动作，沟通话术是否有效简洁。

对此，王紫提到一个观点，他认为熟人文化的前提，是到店的高频，只要是高频用户，才有可能培养出品牌忠诚度。

而人的复杂和多变，使得“满足消费者需求”这件事，永无止境。

便利蜂希望能和市面上的主流竞争者做出差异化，因此在热餐菜品，每周都会有更新，更新的依据是季节变化，口味变化等。

于是便利蜂从调料、口味、色泽、加工工艺等方面进行了改良，并邀请目标人群盲测。

比如，笔者注意到的细节是，在便利蜂盛盒饭，如果你想多要一点菜，不会被嫌弃。

王紫表示，一方面便利蜂正在通过一线员工，努力建立这种关系，也会借助系统的帮助，但是主要还是通过一线员工，也就是混脸熟。

另一方面，便利蜂也有不少门店开始提供可以短暂休息的公共空间，特别是复式结构的门店，基本二层都是用来提供就餐餐位和休息空间，王紫表示，他同意便利店增加休息空间是行业大势所趋。

休息空间的含义是，你可以什么也不买，只坐在那里刷手机，没有人会赶你，这也是麦当劳肯德基普遍提供的功能。

4为什么需要便利蜂王紫及其团队核心成员有不少人都是北京7-eleven的旧部。

在采访中，王紫也不讳言7-eleven给自己的影响，在他看来，7-eleven本身就有非常强烈的互联网基因和较高的数据运用基础。

王紫给出了三个理由：第一，一个新平台在创新方面它有更好的优势。

直接打造一个新物种，比你把一个老的东西改造过来的话，肯定是要更容易一些的，效果更好。

作互联网创业，实际上是需要真正专业的人才，需要复合型的人才结构，便利蜂拥有这样的团队的，具备这个条件。

那就是在7-eleven统治的时代，人们已经意识到，便利店的后台供应链是一个极高的门槛。

在前移动互联网时代，7-eleven已经把便利店做到了极致，日本称其为社会商业的基础设施，学界也因此称其为“制造型零售企业”。

中国市场有自己的特殊性，王紫称之为，移动互联网发展超前，同时期商业基础设施却比较滞后。

也许，三五年后，未来数据运营能力可以和供应链一起，成为便利店行业的两大并列门槛。

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